Beslutninger

God kveld!

Første arbeidskrav i organisasjonsatferd og ledelse er ute, og jeg tenkte derfor jeg skulle poste deler av mine notater, dersom det skulle være av interesse. Dette innlegget er ikke min arbeidskravsbesvarelse. 

 

Jeg syns faget er veldig spennende, og jeg syns boka “psykologi i organisasjon og ledelse” (Kaufmann, Kaufmann) er en god bok. Artikkelsamlinga til Martinsen har også mye for seg, men flere av mine medstudenter sier at akkurat dette tema kan virke litt flytende. Kanskje du føler det samme. Uansett er det et uhyre spennende tema, og et viktig et. Å ta en beslutning kan være sjebnesvangert for både organisasjonen og din egen karriere, og er gjerne forbundet med risiko. Ved å lære seg å se de største farene ved en hjerne som løper litt løpsk, kan vi kanskje klare å bedre korrigere for dem, og ta bedre beslutninger. Det beste hjelpemiddelet er kunnskap.

 

Lederen blir presentert som en informasjonsbehandler, som hele tiden opplever en strøm av informasjon knyttet til bedriften og dens nettverk. I neste omgang blir lederen en beslutningstaker som må ta en beslutning om hvordan å forholde seg til den informasjonen som hele tiden strømmer på. 

 

Når vi ser på klassisk beslutningsteori ser vi på normativ teori for hvordan vi bør ta beslutninger for å maksimere nytte, og deskriptiv teori for hvordan vi faktisk tar beslutninger, gjerne sett sammen med begrenset rasjonalitet.

 

Kaufmann, Kaufmann (KK) skriver om vår begrensede rasjonalitet, noe et hvert menneske har (også ledere…). Begrenset rasjonalitet kan formuleres som en begrensning i vår kapasitet til å behandle og bearbeide informasjon. Når vi snakker om denne begrensingen omtales hukommelsen som todelt. Vi lagrer kunnskap, fakta og prosedyrer i langtidsminnet, mens arbeidsminnet tar seg av det som skjer her og nå. Eksemplet som brukes i kap. 12 i artikkelsamlinga sier at formlene for å regne ut et regnestykke ligger i langtidsminnet, mens det aktuelle regnestykket likker i arbeidsminnet. Begrensingen i vår kognitive kapasitet gjør at de fleste av oss bare kan regne ett regnestykke av gangen.

 

En informasjonsbehandler kan løse dette på flere måter, og boka skriver spesielt om mentale tommelfingerregler. I følge boka oppfordrer denne regelen til å benytte seg av de stereotypene som omfatter f.eks. yrkesgrupper eller forsamlinger dersom man skal gjøre seg opp et bilde av en person eller en begivenhet. Dette fordi stereotypene er det som er lagret i langtidsminnet, mens den rasjonelle tanken om at det ikke er mulig å generalisere så kraftig ligger i arbeidsminnet. Likevel kan det være tungt å skulle bruke arbeidsminnet til å analysere alt og alle, og derfor er stereotyper og tommelfingerregler fine avlastninger for vårt arbeidsminne. Dette syns jeg virker litt sketchy, men det er godt at boka understreker at ledere vanligvis ikke lar det være behandlingskapasitet til gode når viktige beslutninger skal fattes. 

 

Det at vi jobber med problememsituasjoner ved hjelp av et slikt simplifisert  og ubevisst mentalt bilde, eller heuristiske strategier, fører til at vi tilrettelegger og forstår problemet på en måte som, dog hensiktsmessig, kan gjøre oss mer utsatt for å handle i strid med invariansprinsippet i klassisk rasjonalitetsteori. Invariansprisnippet sier at det er situasjonen som i all objektivitet skal bety noe for vårt valg – og ikke måten det blir presentert for oss. Det viser seg nemlig at når et problem formuleres som å ville gi en positiv gevinst, er man ikke villig til å ta en like stor risiko i beslutningen sin, som når det samme problemet forumleres som å kunne gi et tap. 

Forskning viser også, og dette kan vi vel relatere oss ganske enkelt til, at vår subjektive opplevelse av gevinst er svakere enn opplevelse av tap. Her kan man f.eks. bruke aksjehandel som et eksempel. Jeg får en mye større emosjonell reaksjon dersom jeg en taper 10 000 kroner på en investering, enn hvis jeg får 10 000 i positiv avkastning. Gleden av å finne en 1000-lapp på bussen er ikke like sterk som “sorgen” av å miste en 1000-lapp. Dette faller innunder prospektteorien, som handler om våre bedømmelser under usikkerhet. 

 

For å trekke eksempelet med aksjemarkedet videre inn i prospektteorien, kan sikkert mange “hobbytradere” der ute kjenne seg igjen i at dersom man gjør en dårlig investering (f.eks å kjøpe Opera-aksjen tirsdag denne uka, hehe), er man mer villig til å ta stor risiko for å vinne tilbake det vi har tapt. Kanskje solgte vi oss ut av Opera onsdag ettermiddag til en latterlig lav pris i panikk etter at aksjen hadde sunket 40%. For å vinne igjen disse pengene satser vi pengene på en annen aksje eller annet trading-produkt med høy risiko, mens det mer fornuftige viste seg å være å vente noen dager til aksjen stabiliserte seg igjen. 

 

I frykt for å bli en “taper” i aksjemarkedet har også folk en tendens til å selge vinneraksjene alt for tidlig, for å sikre seg gevinst – jfr. teorien om at vi blir mer risikovegrende når vi snakker om mulig gevinst. På samme måte sitter vi lengre på taperne, og blir kanskje med på en god og lang tur ned – fordi vi ikke ønsker å realisere tapet, og bli en “taper” i aksjemarkedet. Det er ikke bare amatør- og hobbyinvestorer som er “offer” for dette. Forskning viser at fond som er aktivt betjente av profesjonelle investorer gjør det dårligere enn f.eks indeksfond som er passitvt betjent. Dette blant annet fordi forvalterne velger å selge aksjer som ligger over kjøpspris uavhengig av kursens videre retningsprognose. 

 

Det finnes forskning som viser at organisasjoner som har intensiv informasjonsflyt ofte foretar strategiske beslutninger enn andre organisasjoner, noe som kan være en viktig faktor for ikke å “havne bakpå” med f.eks. innovasjon og endring i markedet. 

 

En mulig dysfunksjonell effekt av informasjon kan imidertid være at man blir for selvsikker på egne vurderinger, kalt overkonfidens, og at vi tror vi har kontroll og påvirkningskraft på usikre begivenheter. Denne urealistiske oppfatningen av egne evner kalles kontrollillusjon.  F.eks. kan vi ha større tro på at vi vinner i lotto om vi fyller ut rekka selv, enn om en datamaskin gjør det. Selvfølgelig stemmer ikke det, ettersom sannsynligheten for en rekke er den samme enten det er 1,2,3,4,5,6,7 eller 4,9,13,16,19,22,29. Bare det å ha tilgang til informasjon, om man ikke analyserer den eller ikke, kan føre til at man får mer tiltro til egen evne til å ta beslutninger. Mye tilgjengelig informasjon kan altså skape en kontrollillusjon. 

 

I hverdagen bruker vi ofte sannsynlighet som en faktor når vi skal ta avgjørelser. Dette leder oss til begrepet representativitet, som innebærer at vi f.eks. vurderer hvor lik den situasjonen/personen vi står overfor er mtp tidligere situasjoner/personer vi har opplevd/møtt/hørt om. Tilgjengelighet er også et relevant begrep nært knyttet til dette, som sier at vi vurderer sannsynligheten av en hendelse på bagrunn av hvor lett det er å forestille seg eksempler på at hendelsen kan oppstå. F.eks. dersom flere i din nærmeste familie har lidd av kreft, er det lettere å se for seg at sjansen for å få kreft er til stede enn for en person som ikke har opplevd kreft i nære relasjoner. Det er flere begreper knyttet til dette med likhet, som f.eks familiaritet og intrykksfaktor. 

 

Våre vurderinger kan også bli påvirket av helt enkle ting som et tilfeldig tall. Ankereffekten er en systematisk forskyvning i vurderingen vår i forhold til en bestemt ugangsverdi. Vi tar et eksempel som forklarer litt.
Hvis du spør en kompis hvor mange billetter han tror Fifty Shades of Grey har solgt i Skandinavia før premieren, og ber han ta utgangspunkt i tallet 200 000. Kanskje sier han “ca 400 000”
Stiller du samme spørsmål til en annen kompis og ber han ta utgangspunkt i tallet 900 000, så vil han sannsynligvis oppgi et høyere tall en den første kompisen. Forankring kan også komme i form av fordommer knyttet til bekledning eller rase. Denne irrasjonaliteten kan skyldes flere ting, men blant annet enkle heuristiske strategier og forenklinger basert på informasjon av uformell og subjektiv karakter (“stefortredende informasjon”), i motsetning til  formelle og objektive vurderinger som sannsynlgivis ville gitt oss et riktigere bilde. Noen ganger er det imidlertid umulig å komme frem til en optimal løsning for et problem, og vi må nøye oss med vårt variert utviklede skjønn – noe som kan føre til heldige utfall, men også at vi “går i baret”. 

 

Som beslutningstaker bør du unngå å gå i fella å “forankre” deg i den første informasjonen du mottar. Enkle grep som blant annet å tenke over problemer for deg selv før du rådfører deg med andre, benytte deg av objektive tredjeparter, og være spesielt oppmerksom på faren for forankring kan være gode midler for å unngå denne fella.

 

Folk har også en tendens til å søke den informasjon som bekrefter din oppfatning. Dette kan være lett å kjenne igjen fra politikken, hvor vinklingen på et problem vil være veldig forskjellig fra parti til parti, og sannsynligvis vil informasjonen hvert enkelt parti benytter bekrefte deres politikk. 

 

Det finnes flere metoder for å løse problemer. F.eks. rashetsmetoden, prioriteringsmetoden og “ta-den-beste”-metoden osv.

 

Man liker å se på mennesket som et rasjonelt vesen, men noe jeg lærte av en tidligere sjef var at mennesket ikke er rasjonelt. Dette illustreres godt ved “status quo”. Det som ligger i det begrepet er at vi ofte har et ønske om å la ting være som de er. F.eks. dersom du arver en antikvitet som du vet du kan få en del penger for dersom du selger til rett person. Dersom du ikke har bruk for tingen er det rasjonelle du kan gjøre å selge den. Likevel velger folk flest å beholde antikviteten, ettersom det er mest komfortabelt å forholde seg i status quo. Da risikerer vi i hvertfall ikke å gjøre noe dumt som vi kan angre på. Fenomenet forsterker seg jo flere valgmuligheter vi får. Dersom du fikk tilbudet om å bytte antikviteten mot en båt, en bil, et maleri, en hytte, eller penger, så ville du stått mer i fare for å velge feil enn dersom du bare hadde hatt to valgmuligheter. Nei, best ikke å gjøre noe, eller? Kan godt hende det er best i mange situasjoner, men man bør aldri betrakte det som den eneste muligheten. Hold øynene åpne, og unngå fella!

 

Det er en hel del feller til, som kan være lurt å lese på til eksamen. 

 

Har du noen tanker rundt temaet? Noe du reagerer på som feilaktig i innlegget?

5 kommentarer
    1. Fantastisk! Både denne og arbeidskrav i BØK. Håper du fortsetter å skrive om fagene, er til enormt stor hjelp

    2. Hei,
      Jeg går året over deg på samme studie og skal forbedre karakteren min i dette faget ved kontinuasjonseksamen i år, den 11.05.15. Kunne du bekreftet for meg at det er av de samme 13 oppgavene som tidligere at vi får 2 stk som skal besvares?
      Jeg har dessverre ikke tilgang til its learning i dette faget, så jeg får ikke sjekket…
      Takk på forhånd 🙂

      1. Har dessverre ikke helt fått fatt i hvordan den nye eksamensformen er, men ut fra hva jeg har forstått er den noe annerledes enn det var tidligere. Jeg har 13 gode besvarelser fra de 13 oppgavene som ble gitt tidligere, men vet ikke hvor relevant de er nå.

    Legg igjen en kommentar

    Takk for at du engasjerer deg i denne bloggen.
    Unngå personangrep og sjikane og prøv å holde en hyggelig tone selv om du skulle være uenig med noen.
    Husk at du er juridisk ansvarlig for alt du skriver på nett.

Siste innlegg