Finans og økonomistyring 2: arbeidskrav 3

Javel, god dag, god dag. Dere står fast på arbeidskravet? Det skal vi få orden på. Jeg skrev dette i de sene kveldstimer, så det kan godt hende det er noen skrivefeil og slurvfeil! Si ifra om noe ikke gir mening, så skal jeg rette på det dersom det er feil! 

 

Faste kostnader per år er budsjettert til kr 30 000 000. I januar måned hadde bedriften budsjettert å produsere og selge 2 200 enheter. Realisert salgspris ble kr 4 350. Realisert materialforbruk ble 10 690 kg, og realisert innkjøpspris per kg for materialer ble kr 38. Realisert timeforbruk ble 4 180 timer i tilvirkningsavdeling 1 og 8 320 timer i tilvirkningsavdeling 2. Realisert lønnssats per time ble kr 197 i tilvirkningsavdeling 1 og kr 206 i tilvirkningsavdeling 2.

 

Oppgave 1:

Beregn standard materialforbruk i kg i januar måned.  Svaret oppgis i kg uten benevning og uten desimaler.  Bruk punktum som tusenskiller.

Her blir vi spurt om hva vi bør forvente å ha brukt av materialer til de 2100 enhetene vi har produsert. I følge standardkalkylen bruker vi 5 kg pr enhet ferdigvare. Vi har altså ferdigprodusert 2100 varer, men bare 2000 av dem ble satt i produksjon denne perioden. Det vil si at vi har tatt 100 VIA (varer i arbeid) fra forrige periode (eller tidligere), og ferdigstilt dem denne perioden. Som vi ser av oppgaveteksten er allerede 85% av materialet til disse 100 produktene forbrukt i en annen periode, som vil si at i vår periode tilfører vi bare 15% av 5 kg. Da blir formelen slik:

(Satt i produksjon * mengde std) + (ferdigprodusert – satt i produksjon * (0,15 *mengde std))
Skulle se noe slikt ut:
(2000*5) + (???-2000 * (0,15*??) = ??

 

Oppgave 2:

Hva utgjør standard materialforbruk i kr i januar måned? Svaret oppgis i kr uten benevning og uten desimaler. Bruk punktum som tusenskiller.

Her blir vi spurt om hva standard materialforbruk utgjør i kroner. Det skulle si seg selv at det må være standard materialforbruk i kg multiplisert med standardprisen pr kg? So why don’t you?

 

Oppgave 3:

Hva utgjør standard timeforbruk i tilvirkningsavdeling 1 i januar måned? Svaret oppgis i timer uten benevning og uten desimaler. Bruk punktum som tusenskiller.

Timeforbruket i T1 må sees i sammenheng med informasjonen om antall enheter vi har produsert og hvor lang tid man beregner for hvert produkt i avdelingen. Dette ser vi at er 2 timer. Her må vi være OBS på at for 100 av våre 2100 ferdigproduserte enheter, er 65% av arbeidstiden allerede forbrukt i en foregående periode. Derfor må sammenhengen bli slik:

(Enheter satt i produksjon * standard tid pr enhet i T1) + (ferdigprodusert – satt i prod.*(0,35*std tid))
Skulle se noe slikt ut:
(????*2) + (100 * (0,35*?)

Oppgave 4:

Hva utgjør standard timeforbruk i tilvirkningsavdeling 2 i januar måned? Svaret oppgis i timer uten benevning og uten desimaler. Bruk punktum som tusenskiller.

Her er det såre enkelt bare å ta antall enheter vi har ferdigprodusert multiplisert med antall timer vi forventer å bruke pr produkt i T2! Grunnen til at dette er «enklere» enn i oppgave er at ingen av de 2100 produktene våre har vært innom T2 tidligere!

Oppgave 5:

Hva utgjør kalkulert dekningsbidrag i januar måned? Svaret oppgis i kr uten benevning og uten desimaler. Bruk punktum som tusenskiller.

Det kalkulerte dekningsbidraget finner vi ved å se på den flotte sammenhengen:

(Realisert salgspris – standard variable kostnader)*antall solgte enheter

Realisert salgspris finner vi i oppgavetekstens nederste avsnitt, og standard variable kostnader finner vi i standardkalkylen. Antall solgte enheter er 2050.

Oppgave 6:

Hva utgjør totalt materialavvik målt i kr i januar måned? Svaret oppgis i kr uten benevning og uten desimaler. Bruk punktum som tusenskiller. Hvis avviket er negativt (ugunstig), markerer du det ved å sette minustegn foran beløpet.

Totalt materialavvik = mengdeavvik + prisavvik.
Mengdeavvik = (mengde standard – mengde virkelig) * pris standard
Prisavvik = (Pris standard – pris virkelig) * mengde virkelig

Mengdeavvik = (10.075 – ??) * 36 = -22.???
Prisavvik = (36-38) * ??  = -21.???

Oppgave 7:

Hva utgjør totalt lønnsavvik målt i kr i januar måned i tilvirkningsavdeling 1? Svaret oppgis i kr uten benevning og uten desimaler. Bruk punktum som tusenskiller.  Hvis avviket er negativt (ugunstig), markerer du det ved å sette minustegn foran beløpet.

Lønnsavviket i T1 er altså differansen mellom det vi forventet å ha i lønnskostnader i T1 og det vi faktisk fikk. Det man må gjøre er da å regne ut nettopp de to. Vi starter med standardlønn:

Her kan vi trekke frem den generelle sammenhengen:

(Ferdigprodusert * standardkost FV) + ((satt i arbeid – ferdigprod)*standardkost VIA)

For å gjøre den mer knyttet til vårt tema:

(Ferdigprodusert * standard lønnssats for FV i T1) + ((satt i arbeid – ferdigprodusert)*standard lønnssats for VIA i T1)

Skulle se omtrent slik ut:

Standard lønn = (2100*??) + (2000-2100)*? =

Deretter må du regne ut den virkelige lønna. Den har en noe enklere og meget logisk formel.

Virkelig lønn = Realisert timeforbruk * realisert lønnssats pr time

Når du har regnet ut de to, ser du på differansen. Tips: i dette tilfellet har vi brukt mer enn vi hadde forespeilet, og det er derfor et ugunstig avvik, og har negativt fortegn.

 

Oppgave 8:

Hva utgjør resultatavviket på inntektene i januar måned? Svaret oppgis i kr uten benevning og uten desimaler. Bruk punktum som tusenskiller.  Hvis avviket er negativt (ugunstig), markerer du det ved å sette minustegn foran beløpet.

Resultatavviket regnes ut ved å finne differansen mellom kalkulert og budsjettert dekningsbidrag.
Altså:

Budsjettert DB (budsjettert salgspris – budsjettert variable kostnader)*budsjettert salg
– Kalkulert DB (realisert salgspris – budsjettert variable kostnader)*virkelig salg
=resultatavvik.

Legg merke til at du bruker budsjetterte variable kostnader i både budsjettert og kalkulert DB, men at du multipliserer med budsjettert salg (2200) i budsjettert DB og virkelig salg (2050) i kalkulert DB!
 
Dekningsbidraget er, for den glemske: salgspris – variable kostnader.

 

Oppgave 9

Et fem-årig investeringsprosjekt forventes å gi følgende salgsinntekter per år målt i mill. kr:  35, 40, 45, 40, 35.  Betalbare driftskostnader forventes per år å utgjøre 80% av salgsinntektene.  Prosjektet krever innkjøp av et varig driftsmiddel ved oppstart.  Denne investeringsutgiften antas å utgjøre kr 25 mill.  Antatt salgsverdi av driftsmiddelet ved utløpet av prosjektperioden er kr  6 mill. Driftsmiddelet avskrives lineært med 20% av avskrivningsgrunnlaget per år. Arbeidskapitalen ved inngangen til hvert år forventes å utgjøre 20% av salgsinntekten samme år. Avkastningskravet er 13% per år. Se bort fra skatt.

Beregn prosjektets nåverdi.  Oppgi svaret (kun tallet) i millioner kroner med to desimalers nøyaktighet.  Bruk komma som desimaltegn.

 

Sett opp det slik:


Husk for all del at du IKKE skal ha med avskrivingen når du regner ut kontantstrømmen. Den har du likevel regnet med ettersom du har med kjøp og salg av varig driftsmiddel! Ikke tenk så mye på det, men bare husk at du ikke skal ha med avskriving i et kontantstrømoppsett!


Her har jeg vist hvordan du regner ut endring i arbeidskapital. Legg merke til at IB AK alltid er det samme som UB AK året før. Dette fordi det du går ut av året med, er alltid det du går inn i det nye med!

 
 

Hiv kontantstrømmen inn i finanskalkulatoren din, legg inn avkastningskravet, og kalkuler NPV. Sånn, da har du svaret ditt.

Oppgave 10:

 

Samme som oppgave 9, men gå inn på IRR på kalkulatoren og kalkuler ut internrenta. 

Emosjoner

Kapittel 3 og 9 (Kaufmann, Kaufmann) er knyttet sammen i eksamensoppgaven. Som jeg ser det, er det lurt å lese kapittel 3 først, fordi det legger «grunnmuren», så belyses stoffet fra kapittel 3 med gode eksempler i kap. 9. Her er min oppsummering fra kapittel 3, dersom noen er interessert.

Emosjoner er samlebetegnelsen for følelser, affekter og humørtilstander. Store deler av uka vår tilbringes på jobb, og derfor er det naturlig å tenke at emosjoner har innvirkning på jobben vi gjør, og i et større bilde har innvirkning på organisasjonen som helhet. I nyere organisasjonsteori er emosjoner sett på som et «aktiva» for en bedrift. En kilde til positiv energi, jobbutførelse og beslutningstaking. Det er slutt på den tiden hvor man så på en organisasjon som en maskin, hvor vår arbeidshverdag er preget av rasjonell atferd. Emosjoner og affekt har større plass i nyere organisasjonsteori – i trå med utviklingen i generell psykologiforskning for øvrig.

Hvor man tidligere trodde at tanker og følelser var to uavhengige fenomener, mener man i dag at humør og følelser kan virke inn på hvordan vi tenker. Dette understøttes av forsking på individer med en hjerneskade som kutter forbindelsen mellom tanker og følelser. De klarer å resonere seg frem til logiske løsninger IQ-tester, men klarer seg ikke uten hjelp i praktiske og sosiale oppgaver. Det kan virke som at emosjoner har en viktig funksjon i analysen av en god og dårlig beslutning/handling.

Dette kan vi jo kjenne igjen; vi føler oss ofte mer konstruktive i tankegangen når vi er i godt humør, enn når vi er i dårlig humør.  Konstruktivitet og innovasjon blir en viktigere og viktigere valuta i dagens marked, derfor er det en absolutt fordel at arbeidsstokken er fornøyd, sant? Men, det er ikke så enkelt som at positiv humørtilstand = bra og negativ humørtilstand = dårlig. Det er gjerne sånn at man får en mer realistisk tankegang når man har en negativ humørtilstand, og det kan jo være veldig positivt. F.eks. kan en person med negativ humørtilstand få fortgang i endringer i organisasjonen, hvor «de positive» har slått seg til ro med status quo.

Amerikaneren James A. Russell hevder at det i bunnen av vår følelsestilstand ligger en «kjerneaffekt». Det han mener er at man kan være i godt humør, altså ha en positiv affektiv tilstand, uten at det trenger å ha med et bestemt objekt eller hendelse å gjøre. Du kan bare være i godt humør – uten at du trenger å ha vunnet i lotto av den grunn. På samme måte kan du ha en negativ affektiv tilstand, uten at du helt vet hvorfor. Har du opplevd et dødsfall i nære relasjoner, er det lett å peke på hva som er grunnen til at du er litt trist, men du kan også være i dårlig humør uten at du kan peke på hva som gjør det. Boka kaller dette «noe å peke på» et kognitivt element. Stolthetsfølelse kan for eksempel ikke oppstå uten at man har et slikt element å peke på. Du kan ikke bare være generelt stolt, uten grunn. Du må ha NOE å være stolt over for å ha den følelsen. 

Russell mente at det finnes to dimensjoner for å beskrive disse affektene. Den ene var, som vi har nevnt, positiv til negativ affektiv tilstand. Den andre går fra passiv til aktiv. Setter vi dette i et hjul, ser det slik ut i boka:


 

Det vi kan lese av den er at forskjellige følelser er knyttet til om vi er aktive eller passive, og om vi har en positiv eller negativ affektiv tilstand.

Emosjoner har mye å si for arbeidslivet. Dersom vi ser på de positive emosjonene først, så skaper de gjerne såkalt prososial atferd. Det vil si atferd som er rettet mot å hjelpe, støtte og glede dine kolleger. Det er også større sannsynlighet for at en person med en positiv emosjonell legning utvikler et forpliktende organisasjonsengasjement. Et eksempel på det siste begrepet. Da jeg gikk på videregående, jobbet jeg på en bensinstasjon. På denne stasjonen var vi en rekke ungdommer som jobbet, og vi var alle veldig fornøyd med tingenes tilstand. Dette førte til at vi pratet pent om arbeidsplassen vår til andre, og faktisk var vi ungdommene ofte der utenfor arbeidstid, og dersom det kom en kunde som trengte hjelp med noe, stilte vi opp selv om vi ikke var på jobb. Dersom vi hadde vært misfornøyd med arbeidsplassen vår, eller hatt en negativ emosjonell legning hadde vi sannsynligvis aldri orket å løfte en finger for arbeidsplassen utover det som var forventet av oss for å kunne heve lønn der. Organisasjonsengasjement i praksis.

En person med positive emosjoner har også større tro på egne prestasjoner, og har derfor bedre utholdenhet, og høyere aktivitetsnivå enn i motsatt fall. Det gir mening at dette er personer som er lengre i jobbene sine, enn de som føler de ikke strekker til.

Kreativitetsforskeren Mihalyi Csikszentmihalyi (automatisk A på eksamen om du klarer å stave det?) introduserte teorien om flytsonen, en situasjon hvor en ekstrem positiv emosjonell tilstand skaper maksimalt engasjement og maksimal yteevne. Når man ligger i flytsonen føler man det som at man går i ett med oppgaven, at man er engasjert og involvert optimalt med den. «Alt flyter av seg selv». Det er imidlertid ikke BARE de grunnleggende emosjonene som resulterer i denne flytfølelsen. Det må også være en hårfin balanse mellom kompetanse og oppgavens krav. Denne flyten kan skje både på høyt og lavt kompetansenivå, så lenge det er klaff mellom kompetanse og oppgavens vanskelighet. Kompetansen må ikke være for lav, og heller ikke for høy i forhold til oppgaven.

Du syns sikkert selv at positive personer har en større tiltrekningskraft enn negative personer? Jeg mener i hvertfall at det er mest givende å omgås positive mennesker. Personlig mener jeg at evnen å holde en positiv tankegang når man møter litt motgang er en av de flotteste attributtene et menneske kan ha. Slike mennesker har lettere for å bli tilegnet en glorieeffekt (som et motstykke til horneffekt), som du kanskje har lest om i kapittelet om personlighet. Glorieeffekten gjør at folk i større grad kapitaliserer de positive trekkene ved deg, og overser de negative. I tillegg kan du tillegges egenskaper som kanskje ikke er til stede i så stor grad (veldig klok og sjenerøs f.eks.).

Å ha en slik glorieeffekt kan være veldig positivt for deg, men i fall egenskapene som tillegges deg ikke er sanne, kan det være en ulempe for organisasjonen. En person med positiv emosjonell legning kan lettere bli tillagt positive egenskaper enn de har (i jobbintervju og oppgavedelegering). På den måten kan det hende at du får jobben selv om du ikke egentlig har nødvendig kompetanse til å gjennomføre den. Det kan være negativt for deg også, i og for seg, ettersom det er meget lite tilfredsstillende å jobbe med en oppgave du ikke får til.

Det å være positiv vil sannsynligvis smitte over til andre medarbeidere. Forskning viser at mennesker har en naturlig tendens til å imitere hverandre. Når en person smiler og gir uttrykk for å være glad, smitter dette til oss, og vi begynner med ett å føle oss glade vi også. Neste gang du er litt nedfor kan du jo prøve å se en film av folk som ler på Youtube, og se om det smitter? Dette kalles emosjonell smitte, og kan skje både mellom to personer og på gruppenivå.

I tillegg til en mer konstruktiv arbeidshverdag, sosial støtte fra kolleger og et bedre liv generelt, vil man tenke at man som positiv medarbeider kanskje skal ha fordeler som ikke en negativ kollega skal ha? Studier viser at en person med positiv emosjonell legning vil ha en høyere standing hos sine sjefer. Det gjorde at den positive ansatte fikk flere varierte og interessante arbeidsoppgaver enn en negativ kollega. Høy standing kan også gi positive utspring i karrieren. En god referanse kan ta deg langt! Det er imidlertid viktig ikke å undervurdere innsatsen til mindre positive mennesker. Vi er forskjellige, og ikke alle har en positiv emosjonell legning, men kan være store ressurser likevel!

En negativ emosjon er misforstått tenkt å være en byrde for organisasjonen. Dette er ikke nødvendigvis riktig, som nevnt i tidligere avsnitt. En negativ emosjon kan f.eks være angst, noe de neste avsnittene skal handle om.

Angst, som Søren Kierkegaard klargjorde, er noe helt annet enn frykt. Vi leste tidligere om kognitive element, altså «noe å skylde på». Dersom du føler frykt, er det som regel en grunn til det. Det kan f.eks. være frykten for brann på kjøkkenet fordi det elektriske anlegget er gammelt. Angst derimot kan ikke sies å skyldes et slikt kognitiv ytre element. Angst er på en måte en frykt uten et objekt, bortsett fra fobier, som er angst for objekter som i utgangspunktet er ufarlige. Hvor angsten kommer fra strides de lærde om. Freud mente at angsten kommer av uløste konflikter i våre første leveår. Carl Rogers mener at angsten kommer av at det finnes en uoverensstemmelse mellom det selvbildet vi har, og de erfaringer vi tilegner oss. Et eksempel er den flinke jenta i klassen, som bare fikk seksere på videregående. På grunn av disse karakterene får hun en stilling som setter høye krav til kreativitet og problemløsing – men nå har hun ikke lenger en lærebok å pugge. Følelsen av å ikke strekke til kan føre til at vedkommende utvikler angst. Det kognitive perspektivet går ut på at angsten skyldes dysfunksjonelle tankemønstre. Et godt eksempel på et tankemønster som er destruktivt er katastrofetankegang, hvor man hele tiden forestiller seg at det verste som kan skje, skjer. F.eks. når du skal på ferie til Thailand, og det eneste du kan tenke på er at det skal komme en flodbølge å ta deg, eller at flyet ditt styrter på tur dit, eller at du som den naturligste ting av verden skal bli offer for et gisseldrama på Gardermoen.

De vanligste formene for angst er:
-Generell angstforstyrrelse, som karakteriseres av at man plages av overdreven bekymring for ting som folk flest ikke ser noen grunn til å engste seg for. F.eks. frykten for å bli sagt opp, når det egentlige ikke er noen grunn til å ha den bekymringen.
-Panikkforstyrrelser, som er akutte angstanfall som kommer plutselig og uten forvarsel.
-Fobier, som til en viss grad er relativt vanlige. Å ha en liten fobi mot å ta heis eller å fly er vanlig. Sosial fobi, som å være konstant nervøs for å «dumme seg ut» i sosiale sammenhenger, som f.eks. besvime, skjelve, eller bli snakket til.

Angsten kan, i tillegg til å være ubehagelig, ha en negativ influens på vår yteevne. Dette fordi den stjeler mye av kapasiteten i arbeidsminnet vårt i form av blant annet bekymringsfulle tanker, noe som fører til at vi har vanskelig for å gjennomføre resonnementer og tankeprosesser på en effektiv måte. I beslutningskapittelet leste vi jo om vår begrensninger i arbeidsminnet. Et av særtrekkene til personer som lider av angst passer heller dårlig med dagens krav til innovasjon og kreativ problemløsing i organisasjonene. Nemlig at de tenderer til å ta avgjørelser av mindre originale karakter. Man kan være sikker på å gjøre en del feil når en organisasjon skal gjøre endringer, og om man da sitter med et beslutningsorgan preget av angst, kan vegringen mot å gjøre feil være svært uheldig. MEN, som vi har snakket om tidligere betyr ikke negativt alltid negativt.

Angst kan, som andre former for negative emosjoner, være positive for en organisasjon. Kierkegaard mente nemlig at angsten kunne gjøre noe godt også. Hva tenker du på når noen sier kreativitet og nytenking? Noen vil kanskje tenke at man må «slippe seg løs» og «miste kontrollen». Det er nettopp det som kan skje når man lider av angst. Man mister kontrollen, og kan i så måte være kilden til nyskaping og annen positiv energi. Dette syns jeg er en veldig interessant måte å se det på. En teori utviklet av en polsk psykolog mener at angsten kan være et tegn på moden utvikling, og at angsten oppstår når man forlater gamle og tradisjonelle tankemønstre. Når vi ser på den teorien, kan vi se på angsten som en overgang til mer moderne tilpasningsformer.

Å skulle ta med oss dette inn i organisasjonen, og å kunne snu det negative til noe positivt, fordrer at vi kjenner til både begrensingene og mulighetene knyttet til en «angstbefengt» organisasjon.

Dersom vi undertrykker angsten vår, oppstår gjerne depresjon. Altså en sterk negativ sinnsstemning med nedsatt selvbilde. Også her mangler vi et kognitivt element, noe som gjør depresjon til noe annet enn sorg, hvor vi kan knytte sorgfølelsen til et objekt eller en hendelse. Det vil si, det kan ha skjedd ting som kan være en tilsynelatende årsak til depresjonen, men det er ikke samsvar mellom hvordan vi føler oss og det som har skjedd. Kanskje har du truffet noen med depresjon, og prøvd å si at «folk har vært gjennom verre ting, men de klarer seg jo». Dette vil sannsynligvis gjøre ting verre for vedkommende.

Det er viktig i alle ledd av en organisasjon kjenne til depressive tilstander, for ikke å bagatellisere dem.

Vi har altså sett at også «negative folk» kan være positive for organisasjonen. Folk som er positive (har en positiv emosjonell legning) har en tendens til å se litt vel rosenrødt på fremtiden og på seg selv (positive illusjoner). En person med nøytral eller negativ legning vil derimot ha et mer realistisk syn på hvordan fremtiden vil utarte seg (depressiv realisme). Det betyr at selv om det er de med positiv humørtilstand som i størst grad er oppfinnsomme og idérike (kanskje fordi man blir litt mer «løs» i tankegangen), har de også en tendens til å være ukritiske til den endelige beslutningen. De med nøytral og negativ humørtilstand tenderer til å kunne redefinere problemstillingen slik at man ser den fra en annen synsvinkel. Det er jo også logisk å tenke at personer som har en positiv humørtilstand kan være fornøyd med tingenes tilstand, mens de med nøytral og negativ humørtilstand kanskje vil være en pådriver for å komme seg ut av status quo. Det kan være veldig positivt! Så, for å gjenta: negativt betyr ikke nødvendigvis negativt – om man bare vet det!  

Jeg tror det er viktig å ha en positiv holdning. Som jeg skrev tidligere anser jeg evnen til å forholde seg positiv når ting butter imot som en svært attraktiv egenskap hos folk. Likevel har jeg gjennom jobber som konsulent i eventbransjen sett veldig stor nytte i å ha en litt «påtatt negativ holdning» i startfasen. For at et arrangement skal bli bra, har jeg funnet at man i startfasen trenger en person som setter spørsmålstegn ved, og kritiserer de fleste ideer. Da tenker man seg om en gang til, kanskje finner man på noe bedre, kanskje forkaster man ideen, eller kanskje innser man at det absolutt var en jævlig god idé. Likevel, og boka kommer med et eksempel på dette. Dersom du har en positiv innstilling «går det deg godt, og du får leve lenge i landet!».

Etter å ha lest dette kapittelet sitter jeg igjen med veldig mye, og jeg blir bare mer og mer glad i dette faget (viktig å ha en positiv innstilling, hehe!) Jeg føler at jeg bedre kan forstå egne og andres følelser, og å kunne reagere på en følelsesmessig hensynsfull måte – som jo er det emosjonell intelligens er!

Finans og økonomistyring 2: arbeidskrav 2

God dag!

Skal vi se litt på arbeidskrav 2 for finans og økonomistyring 2? JAAA!

Her er oppgaveteksten for de 4 første oppgavene:

Bedriften Eidsvoll Industrier AS produserer en komponent som brukes i vindturbiner.  Bedriften har følgende standardkostkalkyle per enhet for produktet:

 

Bedriften har også utarbeidet en selvkostkalkyle. Denne viser et påslag for faste kostnader i tilvirkningsavdeling 1 på kr 250 per enhet ferdigvare og kr 550 i tilvirkningsavdeling 2 per enhet ferdigvare. I salg og administrasjon er påslaget for indirekte faste kostnader kr 300 per enhet ferdigvare. Påslagene for faste kostnader er basert på årsbudsjettets forutsetninger om produksjon og salg.

I budsjettet for 20×1 regnet bedriften med at antall produserte og solgte enheter på årsbasis ville bli    24 000 enheter.  Det er også dette antall enheter selvkostkalkylen er basert på.  Budsjettert antall produserte og solgte enheter for januar måned 20×1 var 2 000 enheter.

 

Bedriften benytter standardkostregnskap i sin økonomistyring.  Dette regnskapet settes opp etter bidragsmetoden. Bedriften satte i gang produksjon av 2 070 enheter i januar 20×1, ferdigproduserte     2 050 enheter og solgte 2 080 enheter. Da regnskapstallene for januar måned 20×1 var klare, viste de at bedriften hadde et positivt (gunstig) forbruksavvik på indirekte faste kostnader på kr 112 000.  På de indirekte variable kostnadene hadde bedriften et forbruksavvik på minus (ugunstig) kr 51 000 og et effektivitetsavvik på pluss (ugunstig) kr 18 000. Materialavviket var positivt (gunstig) og lik kr 37 000.  Lønnsavviket var negativt (ugunstig) og lik kr 36 400. Salgsinntektene var kr 110 000 høyere enn budsjettert.

Oppgave 1:

Beregn kalkulert dekningsbidrag for januar 20×1. Oppgi svaret i hele kroner (kun tallet) og bruk punktum som tusenskiller.

Her blir vi bedt om å beregne kalkulert dekningsbidrag. Dekningsbidraget er differansen mellom salgsinntektene og de variable kostnadene. Dette finner vi i denne oppgaven ved å se på de budsjetterte salgsinntektene, korrigert for avvik i salgsinntekter. Videre trekker vi fra de kalkulerte variable kostnadene. Altså:

(budsjettert salgspris * budsjettert antall enheter). I dette tilfellet må vi også korrigere for et positivt (gunstig) avvik i våre salgsinntekter på 110.000 kroner.
Med våre tall vil det se slikt ut:
(3.900*2000) + 110.000 = 7.910.000

Deretter må vi trekke fra de variable kostnadene, ganget antall solgte enheter.
Altså:
(Totale variable kostnader*antall solgte enheter i perioden)
Med våre tall:
(2945,25*2080) = 6.126.120

Da kan vi oppsummere med:

Kalkulert dekningsbidrag:
(budsjettert salgspris * budsjettert antall enheter) + (avvik i salgsinntekt)
– (Totale variable kostnader*antall solgte enheter i perioden)
= kalkulert dekningsbidrag

 

Oppgave 2:

Beregn realiserte (virkelige) direkte materialkostnader for januar 20×1. Oppgi svaret i hele kroner (kun tallet) og bruk punktum som tusenskiller.

Vi hopper videre, og her spørres det etter den virkelige direkte materialkostnaden. 
Litt generelt. Det samlede avviket for direkte materialer kalles for materialavvik, og finnes ved å ta differansen mellom virkelige og standard direkte materialer. Standard direkte materialer er gitt ved produktet mellom standard materialkostnad pr. enhet og virkelig antall produserte enheter. Materialavviket består av pris- og mengdeavvik. 

Prisavviket viser om virkelig pris pr. kg er større eller mindre enn den som ble forutsatt ved standard pris. Merk at prisavviket beregnes på grunnlag av virkelig mengde, idet virkelig forbruk legges til grunn for materialkostnaden. Når virkelig kilopris er høyere (lavere) enn standard pris, fører dette til at prisavviket får et positivt (negativt) fortegn. Et positivt fortegn forteller at det har funnet sted en kostnadsoverskridelse (ufordelaktig avvik), mens et negativt fortegn angir en kostnadsbesparelse (fordelaktig avvik) i forhold budsjettet.

For å finne virkelige direkte materialkostnader tar vi:
(Antall enheter satt i produksjon * standard direkte materialkostnader pr enhet) + (materialavvik)

Med våre tall blir det (2.070 enheter * 240) + (-37.000) = ??

 

Oppgave 3:

Beregn realiserte (virkelige) indirekte faste kostnader for januar 20×1. Oppgi svaret i hele kroner (kun tallet) og bruk punktum som tusenskiller.

Spørsmålet er hva våre realiserte (virkelige) indirekte faste kostnader er. Det vi må gjøre for å finne det, er å ta de budsjetterte påslagene for faste kostnader, som er oppgitt i teksten, ganget med budsjettert antall solgte enheter.

«Bedriften har også utarbeidet en selvkostkalkyle. Denne viser et påslag for faste kostnader i tilvirkningsavdeling 1 på kr 250 per enhet ferdigvare og kr 550 i tilvirkningsavdeling 2 per enhet ferdigvare. I salg og administrasjon er påslaget for indirekte faste kostnader kr 300 per enhet ferdigvare

Altså:
(250+550+300)*2000

I tillegg må vi korrigere for et gunstig avvik på 112.000 kroner. Når vi har et avvik i en kostnad som er gunstig for oss, vil det bli korrigert ved å gi det et negativt fortegn. 

Da skulle du ha svaret ditt.

 

Oppgave 4:

Beregn beholdningsendringen  i kroner for ferdigvarelageret for januar 20×1. Oppgi svaret i hele kroner (kun tallet) og bruk punktum som tusenskiller. Hvis det er en nedgang i ferdigvarelageret, setter du minustegn foran endringsbeløpet.  Hvis det er en økning i ferdigvarelageret, oppgir du bare beløpet uten fortegn.

Her skal vi se på hva som var beholdningsendringen vår er. Det betyr altså at vi skal se hvor mye mer eller mindre vi har på lageret vårt ved utgangen av måneden, i forhold til hva vi hadde ved starten av måneden. I praksis betyr det om vi har produsert mer enn vi har solgt, som vil gjøre at vi legger resten på lager (lagerøkning), eller om vi selger mer enn vi har produsert, som betyr at vi må ha tatt noe fra lager (lagerreduksjon). Regnestykket er latterlig enkelt:

(ferdigproduserte varer – solgte varer)
(2050-2080) = -30 enheter.

Vi har altså tatt 30 enheter fra lager. Dette skal regnes om til kroner. Da må du gange (-30) med verdien av en ferdigprodusert vare. Klarer du å tenke deg til hva verdien er? HINT: Det er ikke 2.945,25!

Oppgave 5

Et seks-årig investeringsprosjekt forventes å gi følgende salgsinntekter per år målt i mill. kr:  40, 42, 44, 46, 44, 42.  Betalbare driftskostnader forventes per år å utgjøre 80% av salgsinntektene. Prosjektet krever innkjøp av et varig driftsmiddel ved oppstart.  Denne investeringsutgiften antas å utgjøre kr 29 mill.  Antatt salgsverdi av driftsmiddelet ved utløpet av prosjektperioden er kr 6 mill. Driftsmiddelet avskrives lineært med 16,67% av avskrivningsgrunnlaget per år. Arbeidskapitalen ved inngangen til hvert år forventes å utgjøre 20% av salgsinntekten samme år. Avkastningskravet er 15 % per år. Se bort fra skatt.

Beregn prosjektets nåverdi.  Oppgi svaret i millioner kroner (kun tallet) med to desimalers nøyaktighet. Bruk komma som desimaltegn.

Repetisjon fra i fjor. Sett opp den informasjonen du trenger for å regne ut kontantstrømmen, og legg den inn på kalkulatoren. Legg inn avkastningskrav, og CPT nåverdien.

Oppgave 6:

Beregn prosjektets internrente.  Oppgi svaret (kun tallet) i nærmeste hele prosent.

Bruk samme info som i oppgave 6, og CPT IRR på kalkulatoren din.

Oppgave 7:

Du setter kr 100 000 i banken.  Innskuddsrenten er 2,75% p.a. Rentene godskrives din innskuddskonto ved utgangen av hvert år.  Hva er renteinntekten for år 5?  Oppgi svaret i nærmeste hele kroner og bruk punktum som tusenskiller.

Det jeg gjorde var å regne ut på kalkulatoren hva verdien på kontoen var etter 4 år, noterte meg det, og regnet ut hva det beløpet var etter ytterligere ett år. Deretter var det ganske enkelt:
(Verdien etter 5 år – verdien etter fire år) = renteinntektene for det femte året. Kan hende det finnes en enklere måte, men denne funket fint for meg.

Oppgave 8:

Bedriften  KB AS hadde 4. kvartal 2014 en salgsinntekt på 6 000 000.  Bedriftens totale kostnader besto både av faste og variable kostnader. Totale kostnader utgjorde 90% av salgsinntekten i perioden. Dekningsgraden utgjorde 40%. Hva var nullpunktomsetningen?  Oppgi svaret (kun tallet) i hele kroner og bruk punktum som tusenskiller.

Skulle være ganske greit. Vi får vite at det er 10% fortjeneste (fortjeneste = inntekt – kostnad), og vi vet at DG er 40 %. Vi vet også at DG er sammensatt av fortjeneste og faste kostnader. Derfor må de faste kostnadene være 30%!

Da finner vi ut hva 30% av 6.000.000 er:

6.000.000*0,3 = 1.800.000.

Formelen for nullpunktomsetning:
NPO = FK/DG

Lykke til 😉

 

Oppgave 9:

En bedrift produserer bare ett produkt og har følgende selvkostkalkyle per enhet for produktet. 

Salgspris                                 85 000

Direkte material                        40 000

Direkte lønn                             20 000

Indirekte variable kostnader        6 000

Indirekte faste kostnader          10 000

Selvkost                                  76 000

Fortjeneste                                9 000

 

Kalkylen er basert på en total produksjon (= salg) på 1 000 enheter per periode.  De faste kostnadene er driftsuavhengige innenfor produksjonskapasiteten på 1 200 enheter.

 

Den kommende periode forventer bedriften å selge 900 enheter.  Hva blir budsjettert resultat?  Oppgi svaret (kun tallet) i hele kroner og bruk punktum som tusenskiller.

 

Resultat = (pris – vek)*antall enheter – (FK*normalproduksjon)

All informasjonen du trenger for å fylle inn denne formelen er oppgitt i teksten. Lykke til! J

 

 

Oppgave 10:

Varehandelsbedriften Super 100 budsjetterer for en periode med faste kostnader på kr 13 000 000. Målsatt omsetning er kr 50 000 000 og målsatt overskudd kr 8 000 000. Hva er budsjettert dekningsgrad? Oppgi svaret (kun tallet) i nærmeste hele prosent.

Dekningsgrad er dekningsbidraget i prosent av omsetningen. Formelen er derfor:

DG = DB/omsetning

Dekningsbidraget er fortjeneste og faste kostnader. Da er det ikke så mange måter å gjøre det på? J

Beslutninger

God kveld!

Første arbeidskrav i organisasjonsatferd og ledelse er ute, og jeg tenkte derfor jeg skulle poste deler av mine notater, dersom det skulle være av interesse. Dette innlegget er ikke min arbeidskravsbesvarelse. 

 

Jeg syns faget er veldig spennende, og jeg syns boka “psykologi i organisasjon og ledelse” (Kaufmann, Kaufmann) er en god bok. Artikkelsamlinga til Martinsen har også mye for seg, men flere av mine medstudenter sier at akkurat dette tema kan virke litt flytende. Kanskje du føler det samme. Uansett er det et uhyre spennende tema, og et viktig et. Å ta en beslutning kan være sjebnesvangert for både organisasjonen og din egen karriere, og er gjerne forbundet med risiko. Ved å lære seg å se de største farene ved en hjerne som løper litt løpsk, kan vi kanskje klare å bedre korrigere for dem, og ta bedre beslutninger. Det beste hjelpemiddelet er kunnskap.

 

Lederen blir presentert som en informasjonsbehandler, som hele tiden opplever en strøm av informasjon knyttet til bedriften og dens nettverk. I neste omgang blir lederen en beslutningstaker som må ta en beslutning om hvordan å forholde seg til den informasjonen som hele tiden strømmer på. 

 

Når vi ser på klassisk beslutningsteori ser vi på normativ teori for hvordan vi bør ta beslutninger for å maksimere nytte, og deskriptiv teori for hvordan vi faktisk tar beslutninger, gjerne sett sammen med begrenset rasjonalitet.

 

Kaufmann, Kaufmann (KK) skriver om vår begrensede rasjonalitet, noe et hvert menneske har (også ledere…). Begrenset rasjonalitet kan formuleres som en begrensning i vår kapasitet til å behandle og bearbeide informasjon. Når vi snakker om denne begrensingen omtales hukommelsen som todelt. Vi lagrer kunnskap, fakta og prosedyrer i langtidsminnet, mens arbeidsminnet tar seg av det som skjer her og nå. Eksemplet som brukes i kap. 12 i artikkelsamlinga sier at formlene for å regne ut et regnestykke ligger i langtidsminnet, mens det aktuelle regnestykket likker i arbeidsminnet. Begrensingen i vår kognitive kapasitet gjør at de fleste av oss bare kan regne ett regnestykke av gangen.

 

En informasjonsbehandler kan løse dette på flere måter, og boka skriver spesielt om mentale tommelfingerregler. I følge boka oppfordrer denne regelen til å benytte seg av de stereotypene som omfatter f.eks. yrkesgrupper eller forsamlinger dersom man skal gjøre seg opp et bilde av en person eller en begivenhet. Dette fordi stereotypene er det som er lagret i langtidsminnet, mens den rasjonelle tanken om at det ikke er mulig å generalisere så kraftig ligger i arbeidsminnet. Likevel kan det være tungt å skulle bruke arbeidsminnet til å analysere alt og alle, og derfor er stereotyper og tommelfingerregler fine avlastninger for vårt arbeidsminne. Dette syns jeg virker litt sketchy, men det er godt at boka understreker at ledere vanligvis ikke lar det være behandlingskapasitet til gode når viktige beslutninger skal fattes. 

 

Det at vi jobber med problememsituasjoner ved hjelp av et slikt simplifisert  og ubevisst mentalt bilde, eller heuristiske strategier, fører til at vi tilrettelegger og forstår problemet på en måte som, dog hensiktsmessig, kan gjøre oss mer utsatt for å handle i strid med invariansprinsippet i klassisk rasjonalitetsteori. Invariansprisnippet sier at det er situasjonen som i all objektivitet skal bety noe for vårt valg – og ikke måten det blir presentert for oss. Det viser seg nemlig at når et problem formuleres som å ville gi en positiv gevinst, er man ikke villig til å ta en like stor risiko i beslutningen sin, som når det samme problemet forumleres som å kunne gi et tap. 

Forskning viser også, og dette kan vi vel relatere oss ganske enkelt til, at vår subjektive opplevelse av gevinst er svakere enn opplevelse av tap. Her kan man f.eks. bruke aksjehandel som et eksempel. Jeg får en mye større emosjonell reaksjon dersom jeg en taper 10 000 kroner på en investering, enn hvis jeg får 10 000 i positiv avkastning. Gleden av å finne en 1000-lapp på bussen er ikke like sterk som “sorgen” av å miste en 1000-lapp. Dette faller innunder prospektteorien, som handler om våre bedømmelser under usikkerhet. 

 

For å trekke eksempelet med aksjemarkedet videre inn i prospektteorien, kan sikkert mange “hobbytradere” der ute kjenne seg igjen i at dersom man gjør en dårlig investering (f.eks å kjøpe Opera-aksjen tirsdag denne uka, hehe), er man mer villig til å ta stor risiko for å vinne tilbake det vi har tapt. Kanskje solgte vi oss ut av Opera onsdag ettermiddag til en latterlig lav pris i panikk etter at aksjen hadde sunket 40%. For å vinne igjen disse pengene satser vi pengene på en annen aksje eller annet trading-produkt med høy risiko, mens det mer fornuftige viste seg å være å vente noen dager til aksjen stabiliserte seg igjen. 

 

I frykt for å bli en “taper” i aksjemarkedet har også folk en tendens til å selge vinneraksjene alt for tidlig, for å sikre seg gevinst – jfr. teorien om at vi blir mer risikovegrende når vi snakker om mulig gevinst. På samme måte sitter vi lengre på taperne, og blir kanskje med på en god og lang tur ned – fordi vi ikke ønsker å realisere tapet, og bli en “taper” i aksjemarkedet. Det er ikke bare amatør- og hobbyinvestorer som er “offer” for dette. Forskning viser at fond som er aktivt betjente av profesjonelle investorer gjør det dårligere enn f.eks indeksfond som er passitvt betjent. Dette blant annet fordi forvalterne velger å selge aksjer som ligger over kjøpspris uavhengig av kursens videre retningsprognose. 

 

Det finnes forskning som viser at organisasjoner som har intensiv informasjonsflyt ofte foretar strategiske beslutninger enn andre organisasjoner, noe som kan være en viktig faktor for ikke å “havne bakpå” med f.eks. innovasjon og endring i markedet. 

 

En mulig dysfunksjonell effekt av informasjon kan imidertid være at man blir for selvsikker på egne vurderinger, kalt overkonfidens, og at vi tror vi har kontroll og påvirkningskraft på usikre begivenheter. Denne urealistiske oppfatningen av egne evner kalles kontrollillusjon.  F.eks. kan vi ha større tro på at vi vinner i lotto om vi fyller ut rekka selv, enn om en datamaskin gjør det. Selvfølgelig stemmer ikke det, ettersom sannsynligheten for en rekke er den samme enten det er 1,2,3,4,5,6,7 eller 4,9,13,16,19,22,29. Bare det å ha tilgang til informasjon, om man ikke analyserer den eller ikke, kan føre til at man får mer tiltro til egen evne til å ta beslutninger. Mye tilgjengelig informasjon kan altså skape en kontrollillusjon. 

 

I hverdagen bruker vi ofte sannsynlighet som en faktor når vi skal ta avgjørelser. Dette leder oss til begrepet representativitet, som innebærer at vi f.eks. vurderer hvor lik den situasjonen/personen vi står overfor er mtp tidligere situasjoner/personer vi har opplevd/møtt/hørt om. Tilgjengelighet er også et relevant begrep nært knyttet til dette, som sier at vi vurderer sannsynligheten av en hendelse på bagrunn av hvor lett det er å forestille seg eksempler på at hendelsen kan oppstå. F.eks. dersom flere i din nærmeste familie har lidd av kreft, er det lettere å se for seg at sjansen for å få kreft er til stede enn for en person som ikke har opplevd kreft i nære relasjoner. Det er flere begreper knyttet til dette med likhet, som f.eks familiaritet og intrykksfaktor. 

 

Våre vurderinger kan også bli påvirket av helt enkle ting som et tilfeldig tall. Ankereffekten er en systematisk forskyvning i vurderingen vår i forhold til en bestemt ugangsverdi. Vi tar et eksempel som forklarer litt.
Hvis du spør en kompis hvor mange billetter han tror Fifty Shades of Grey har solgt i Skandinavia før premieren, og ber han ta utgangspunkt i tallet 200 000. Kanskje sier han “ca 400 000”
Stiller du samme spørsmål til en annen kompis og ber han ta utgangspunkt i tallet 900 000, så vil han sannsynligvis oppgi et høyere tall en den første kompisen. Forankring kan også komme i form av fordommer knyttet til bekledning eller rase. Denne irrasjonaliteten kan skyldes flere ting, men blant annet enkle heuristiske strategier og forenklinger basert på informasjon av uformell og subjektiv karakter (“stefortredende informasjon”), i motsetning til  formelle og objektive vurderinger som sannsynlgivis ville gitt oss et riktigere bilde. Noen ganger er det imidlertid umulig å komme frem til en optimal løsning for et problem, og vi må nøye oss med vårt variert utviklede skjønn – noe som kan føre til heldige utfall, men også at vi “går i baret”. 

 

Som beslutningstaker bør du unngå å gå i fella å “forankre” deg i den første informasjonen du mottar. Enkle grep som blant annet å tenke over problemer for deg selv før du rådfører deg med andre, benytte deg av objektive tredjeparter, og være spesielt oppmerksom på faren for forankring kan være gode midler for å unngå denne fella.

 

Folk har også en tendens til å søke den informasjon som bekrefter din oppfatning. Dette kan være lett å kjenne igjen fra politikken, hvor vinklingen på et problem vil være veldig forskjellig fra parti til parti, og sannsynligvis vil informasjonen hvert enkelt parti benytter bekrefte deres politikk. 

 

Det finnes flere metoder for å løse problemer. F.eks. rashetsmetoden, prioriteringsmetoden og “ta-den-beste”-metoden osv.

 

Man liker å se på mennesket som et rasjonelt vesen, men noe jeg lærte av en tidligere sjef var at mennesket ikke er rasjonelt. Dette illustreres godt ved “status quo”. Det som ligger i det begrepet er at vi ofte har et ønske om å la ting være som de er. F.eks. dersom du arver en antikvitet som du vet du kan få en del penger for dersom du selger til rett person. Dersom du ikke har bruk for tingen er det rasjonelle du kan gjøre å selge den. Likevel velger folk flest å beholde antikviteten, ettersom det er mest komfortabelt å forholde seg i status quo. Da risikerer vi i hvertfall ikke å gjøre noe dumt som vi kan angre på. Fenomenet forsterker seg jo flere valgmuligheter vi får. Dersom du fikk tilbudet om å bytte antikviteten mot en båt, en bil, et maleri, en hytte, eller penger, så ville du stått mer i fare for å velge feil enn dersom du bare hadde hatt to valgmuligheter. Nei, best ikke å gjøre noe, eller? Kan godt hende det er best i mange situasjoner, men man bør aldri betrakte det som den eneste muligheten. Hold øynene åpne, og unngå fella!

 

Det er en hel del feller til, som kan være lurt å lese på til eksamen. 

 

Har du noen tanker rundt temaet? Noe du reagerer på som feilaktig i innlegget?

Velkommen til en hobbyøkonomblogg

Hei, og velkommen. 

Jeg er 22 år, bleik, halvfeit, og en relativt god student. Jeg studerer førsteåret økonomi og administrasjon ved Handelshøyskolen BI. På denne bloggen ønsker jeg å snakke om stoff relatert til noen av fagene jeg tar. Jeg kommer også til å prøve å gå gjennom arbeidskravene i mitt yndlingsfag, finans og økonomistyring. Noen av dere benyttet dere kanskje av “Trendsetters” oppgaveløsninger på diskusjon.no i forrige semester? Jeg håper dere også vil følge med her, og komme med innspill! Hadde vært artig å få til en dialog rundt fagstoff!

I tillegg til fagstoff fra skolen kan det godt hende jeg lager noen innlegg knyttet til hva som rører seg i økonomien og markedet – fra en hobbyøkonoms ståsted, såklart.

Blogg er egentlig ikke min kopp med te, men jeg tror det kan være en noe bedre kanal å dele mine tanker og erfaringer enn diskusjon.no eller en youtube-kanal. 

Nå kom jeg jo igang litt for sent til å gi dere løsning på første arbeidskrav i finans, men jeg håper det gikk fint. Det var jo tross alt bare repetisjon fra i fjor. 

Jajajaja, jeg er ingen hobby-foto-redigerer. Dette designet får holde! 

 

//Trendsetter – hobbyøkonom